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昆明企業管理咨詢服務機構薪酬體系設計：
根據與企業各級人員的深入交流，我們達成了共識：薪酬不是每個人都理所當然應得的福利，它是每個人的價值體現，是通過工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發揮其激勵作用，淡化其保健作用。
薪酬要向關鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價值和在市場上的替代性來調整，同時，薪酬要體現多勞多得、獎優懲劣的公司文化導向。以下是昆明企業管理咨詢服務機構薪酬設計的具體原則：
1、薪酬適度領先，關鍵職位具有競爭性。
根據市場調查，我們提出了該企業薪酬的調整方向：關鍵職位的薪酬向行業中高水平、地區高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區中等偏上水平。高中層管理人員、關鍵技術人員、企業內難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場的競爭力;普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場中位水平不變的前提下個別微調。
這樣薪酬既保持了市場競爭力，體現了激勵性，留住企業需要的人才;同時又有效了控制了人工成本，因為企業的關鍵職位人員的數量畢竟占少數，總體調整下來，薪酬總額不會大幅提升。

2、職位評估，對職位價值進行高低排序。
解決職位價值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，并根據該企業的行業、地區特點、企業文化要求對評估要素進行了調整，確保評估能真實反映職位價值及公司現在及未來導向。
職位評估完成后，各職位在公司經營價值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。
昆明企業管理咨詢服務機構認為通過職位評估，高中低層的職位價值分數明顯的拉開了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價值要大于中層職位，尤其是技術職位，要比某些中層管理職位得分數高很多。

3，寬帶薪酬，讓每個人都有較大的成長空間。
根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬：把該企業工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價值差異，檔級代表了具體人員的能力和業績差異。
這樣，薪酬告別了過去的單純點值，形成了一個寬帶區間，每一區間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區間值就越大，而且上下級區間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。
由于技術人員的評估分數比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應的比這些管理職位高，這樣，技術人員不用當官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術人員可以潛心鉆研專業技術。寬帶薪酬的設計有效的保證了各類員工在職業生涯上有較多和較大的成長空間。

4、動態工資，干壞不壞不再一樣。
寬帶薪酬體現了職位價值，但它必須是在付出努力后得到的。為了突出業績與薪酬的關聯，我們把寬帶薪酬的結構進行了調整，薪酬主要部分是工資，另外還有少部分的福利、津貼、獎金。
其中工資又分為動態和靜態兩部分，靜態工資主要起保健作用，保障人員的日常基本生活;動態工資主要起激勵作用，它與員工的績效考評結果掛鉤，隨績效變化而不同，這樣避免了干好干壞一個樣的局面。
動態工資比例可以根據企業激勵導向靈活設計。總體原則是：職位擔任的責任越大，動態工資就越大，這樣，高層的動態工資部分肯定要大于基層;職位工作業績與個人努力關聯性越大，工資浮動就越大，如主要靠個人努力而完成業績的銷售部門，他們的動態工資要大于主要按照程序性工作的職位，如財務。
這樣，動態工資與責任大小與努力程度掛鉤，更具公平性。昆明企業管理咨詢服務機構哪家好，動態工資真正體現了人員貢獻度，體現了多勞多得，同樣的職位績效不同工資有很大差別。薪酬級別很高的人，沒有貢獻，拿到的工資也會少一大截。獎金更促使人員努力工作。
而靜態工資、福利、津貼為人員提供了必要的保障。這樣薪酬既有保健作用，更突出激勵導向。全體員工就會緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來企業整體業績的提升。

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